El trabajo en red es la serendipia del aprendizaje-servicio. Una serendipia es un resultado no buscado, como un regalo inesperado. Y la verdad es que el proceso de extensión del aprendizaje-servicio está activando un efecto que no era, por lo menos, lo principal que se perseguía. La sorpresa ha sido cómo en todos estos años hemos ido reforzando el trabajo en red.
Efectivamente, si para la mayoría de los proyectos de ApS es necesario establecer alianzas entre los centros educativos y las entidades sociales, también se necesitan alianzas a la hora de constituir un núcleo impulsor del ApS en cada territorio. En definitiva, se necesitan alianzas al cuadrado.
Esta necesidad de alianzas genera un amplio consenso. Todo el mundo acepta que hay que trabajar en red y le parece bien. El problema es que no hay suficiente entrenamiento para ello en los sectores educativos y sociales. Por lo tanto, para promover el ApS en un territorio concreto, además de la novedad de impulsar una metodología educativa hay que bregar con la novedad y el esfuerzo de moverla colaborativamente, algo muy poco habitual.
Trabajar en red quiere decir cooperar. Y cooperar no es lo mismo que coordinarse. Digamos que coordinarse es un acto de inteligencia – porque la descoordinación es una amenaza- , mientras que cooperar es un acto de amor porque, aparte de inteligencia, necesita un plus de afectividad y generosidad.
Cooperar es dar un segundo paso, es ponerse a trabajar juntos los centros educativos y las entidades sociales, las fundaciones, las ONG y los ayuntamientos, compartiendo un mismo proyecto, aunque cada parte asuma lo que le toca.
Trabajar en red no sólo mejora la efectividad de cada parte implicada, sino que fortalece el capital social de la población. Como dice José Antonio Marina, se entiende por capital social de una comunidad el conjunto de valores compartidos, el modo de resolver los conflictos, de relacionarse, de convivir, el nivel de participación ciudadana en organizaciones, la forma de cuidar los bienes comunes. Es importante recordar que los principales estudios sobre este tema –los de Coleman, Putnam o Fukuyama- han mostrado que el capital social es un factor decisivo en la eficacia de los sistemas educativos de una comunidad. Como el aprendizaje-servicio eleva el capital social, influye en la calidad de la educación por una doble vía: por el efecto directo sobre los alumnos, y por el efecto indirecto, a través de la mejora del capital social.
Los que empezamos a mover el aprendizaje-servicio en nuestro país sabíamos que aprenderíamos mucho sobre esta metodología educativa, pero nunca nos imaginamos que aprenderíamos tanto sobre cómo impulsarla de manera colaborativa. Nos reconocemos como más flexibles, más interesados por otros proyectos que no son exactamente nuestros, más cosmopolitas y tolerantes.
Tal vez por esto, podemos ya empezar a identificar cuáles son las claves o trucos en nuestra experiencia de trabajo en red.
Las claves o trucos:
- Identificar el propósito común y producir algo concreto. La finalidad de las redes se explicita y comparte mejor cuando hay un objetivo tangible hacia el cual todos pueden remar. Más allá de la razón filosófica -absolutamente imprescindible- que justifica la existencia de la red, hay que ser capaces de ir planteando hitos en el camino. Si no hay objetivos concretos, la trayectoria de la red se desdibuja.
- Compartir los objetivos de los demás. Como expresa gráficamente Josep Maria Puig todos los miembros de la red deben poder «sacar tajada». Si trabajamos en red organizaciones diferentes, cada una de ellas debe poder salir ganando en algún aspecto particular que le resulta relevante. De lo contrario, la red perderá fuerza y acabará siendo desmotivadora. Por tanto, trabajar en red exige un ejercicio muy práctico de virtudes democráticas: escuchar, comprender, respetar, pactar, ceder.
- Distribuir el trabajo y organizarse de manera ágil y racional. No es necesario ni conveniente que todos lo hagan todo. Todo el mundo debe tener su espacio y su cometido claro, partiendo de la base de que sí o sí habrá que estar dispuesto a asumir gran cantidad de esfuerzo voluntario, ya que no todo lo que es necesario hacer se puede remunerar. Por otro lado, esta distribución tiene que evitar la creación de comisiones sin sentido, que provocan la sensación de lentitud e inoperancia.
- Aprovechar los recursos de todos y no duplicar esfuerzos. ¿Usted, organización miembro de la red, que sabe hacer? ¿En qué es usted competente? Si hay universidades, éstas saben investigar, publicar, montar congresos; si hay centros de formación del profesorado, su terreno de juego es la formación… Además, aunque la red no tuviera estructura profesional, muchas de sus organizaciones miembro tal vez si la tienen, y pueden aportarla para resolver lo que el trabajo voluntario por si solo no podría: aspectos jurídicos, de contabilidad, administrativos…
- Extremar la autonomía y la responsabilidad individual. El trabajo en red nunca puede ser la coartada para no disciplinarse cada uno en lo suyo, sin esperar que los demás reclamen la tarea encomendada. De hecho pasa lo contrario: Cuanta más disciplina individual, más eficaz es el trabajo en red.
- Circular la información. Un alimento básico para que una red funcione es que los miembros se nutran de información significativa. Hay que obligarse a ello, seleccionando lo relevante y descartando lo que sólo hace ruido, porque las prisas de la vida cotidiana nos empujan a veces a pasar por alto este aspecto o, incluso, a comunicar sólo con algunas personas (¡y casi sin darnos cuenta!) fuera de los cauces ordinarios de los que nos hemos dotado, con lo cual los otros miembros sienten que no son tenidos en cuenta.
- Abrir la mente. Una red endogámica no tiene un gran recorrido. Hay que estar abierto a tejer alianzas con otras organizaciones para impulsar proyectos conjuntos que no podemos asumir en solitario. Aunque en realidad las alianzas no sólo tienen sentido por cuestiones prácticas: son también una manera de multiplicar el capital social y reconocer con humildad que para hacer frente a los retos sociales no estamos solos: hay muchos enfoques, experiencias e iniciativas diferentes. Sentirnos parte de colectivos más amplios aumenta la satisfacción en el trabajo en red.
- Buscar calidad humana. Las personas son las que forman las redes. Y aunque extraordinarias personas pueden a veces construir redes mediocres o inoperantes, la verdad es que lo contrario no se da. En una red que funciona una se siente orgullosa de estar donde está y motivada a contribuir en su propósito no sólo por la bondad de este propósito colectivo sino también por la bondad de las personas con las que lo comparte.
- Alimentar la confianza entre los miembros. Esta confianza es el pegamento básico que sostiene las redes cuando hay problemas. Y, como dice Anna Ramis, es un elemento tan básico en las relaciones humanas que a veces, por obvio, la olvidamos (…). Sin embargo es un elemento que no aparece casualmente, necesita voluntad y tiempo. Y si se deja de practicar, aparece la desconfianza que todos llevamos puesta de serie.
- Dotarse de un liderazgo servidor. Para sostenerse y avanzar, las redes necesitan líderes sociales. Pero estos líderes sociales deben responder a la descripción de «liderazgo servidor» que, como describe Josep Maria Lozano, citando a Robert K. Greenleaf, es un liderazgo basado en el deseo de servir a los demás y a un propósito más allá del interés personal. El liderazgo en una red puede y conviene que sea rotativo, pero, en cualquier caso, debe impregnarse siempre de este estilo de conducción.
Esta ha sido nuestra serendipia, nuestro regalo inesperado: las personas que desde hace tiempo estamos impulsando el aprendizaje-servicio en nuestro país hemos aprendido a trabajar en red. Todavía nos hace falta mucho para sacar un excelente en esta «asignatura», pero sin duda hemos avanzado mucho desde que tomamos la decisión de sumar esfuerzos para multiplicar resultados.